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CEO要是会算账的人，不能拍着脑袋决策至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。
第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或定价实力，这是CEO需要关注和保持敏感的一个数字。
第二个数字是单位经济。
比如说， 互联网OTA（在线旅行商）一个客户的综合收益是多少？首先你要获取客户，这个需要成本；其次有转化率和流失率；再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。
考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。
空降高管的失败率是不低的建议CEO找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。
CEO肯定是也产品经理团队负责执行，但CEO应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
竞争的环境可能让你没有机会学习因此基础科学知识结构对CEO的个人成长很关键。
培养逻辑思维和建立模型的能力，对创业和企业管理都至关重要。
世界上最好的企业需要的人才是长跑型的，是人文科学和基础科学等集合成一体的人，而不仅仅只懂计算机科学。
对于一个CEO来说，还是应该把心态放得更加平和一些，千万不要因为竞争，而乱了自己的阵脚。
CEO需要懂得和关注真正重要的指标包括客户、订单量、营收、毛利、流失率、盈利能力、现金流，让真实的数字说话。
而不是强调物理条件和设施、注重形式而非内容、强调不可量化的事物。
因为，投资方对创业项目的考量，在A轮之后不可逃避的就是数据：订单量、客单价、用户数、周留存率等等都是考核指标的重点，无数据难以服众。
反木桶理论的作用在企业初创期，CEO都不可能是完美的。
木桶理论说的是不能有短板，但我更认可反木桶理论，初创期企业往往是反木桶理论在起作用。
不管CEO还是团队，不可能什么都强。
与其全才，不如专才。
每个早期企业都需要独门的杀手锏才能脱颖而出。
哪怕团队成员能力都不错，但没有巨大亮点，作为初创期企业也可能没有机会。
CEO要有独门武功，这独门武功因行业而异。
根据市场信息来不断修正改变作为一名优秀的CEO，需要具备的素质就是根据市场反馈的信息来不断修正自己的商业计划，改变自己的策略和方向，尤其在公司早期，这更是不可避免的。
如果创业公司的CEO是一个一成不变的人，那么他的创业很难成功。
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